Zmiany są potrzebne, ale ludzie nie lubią zmian. Po co nam zmiany i jak je mądrze wdrażać oraz jak je komunikować? O tym dyskutujemy, czasami się nie zgadzamy, ale razem się nad tym zastanawiamy.

Jesteśmy przekonani, że warto było nagrać ten odcinek patrząc z Polskiego podwórka. Bo “u nas to nie Ameryka” i “po co nam zmiany, jeśli do tej pory wszystko dobrze działało?”.

Wspominamy metodologię ADKAR: https://bit.ly/2O9inQM

Kilka cytatów z naszej rozmowy:
“Zmiana, to suma podejścia lidera zmiany oraz zespołu.” – Tomek
“Niektórzy z natury lubią zmiany, ale takich osobowości jest generalnie mniej.” – Kasia
“W Polsce musimy uczyć się wysiłku kolektywnego, bo dużo z nas jest indywidualistami.” – Tomek
“Opór przed zmianą można przełamać dyrektywnie lub konsultatywnie. Każdy ze sposobów ma swoje słabości.” – Kasia
“Do procesu zmiany należy się dobrze przygotować.” – Tomek
“Komunikowanie procesu zmian jest kluczowe dla zespołu. Szczerość, otwartość i informacja – to niezbędne narzędzia.” – Kasia
“Niektórzy nabywają określone kompetencje wolniej, inni szybciej.” – Tomek
“Liderzy o osobowości zorientowanej na celu, powinny dobrać sobie do zespołu osobę, która będzie rozumiała i słuchała ludzi.” – Kasia
“W Polsce lubimy grać na swoje i nie myślimy o nas jako o wspólnocie, która razem płynie jednym okrętem.” – Tomek
“Osobowości intuicyjne muszą uczyć się komunikować jak powinny przebiegać zmiany. Ponieważ oni to czują, ale nie umieją o tym opowiedzieć.” – Kasia
“Niezależnie czy zmiana jest duża, czy mała, to cały proces musi zawsze zajść.” – Tomek
“Jeśli nie wierzysz z ludzi, że są w stanie się zmienić, nie bądź liderem zmiany. Po co męczyć siebie i innych?” – Kasia

Jak możesz słuchać podcastu?

Możesz słuchać na tym blogu.

Ale możesz też słuchać nas na dowolnym odtwarzaczu mp3. Plik powinieneś pobrać z tego bloga, a następnie wgrać go na swój odtwarzacz.

Z wygody polecamy ostatni sposób, czyli słuchanie podcastów na swoim smartfonie. Robimy podobnie i jesteśmy zadowoleni, ponieważ ulubione podcasty można mieć ze sobą, by słuchać je w każdym miejscu i dowolnym czasie.

Śledź podcast Stacja zmiana na: iTunes | Android | SoundCloud | Twitter | Overcast |  RSS | Spotify  | YouTube

Prosimy, oceń nasz podcast

Jeżeli zechcesz nam w jakiś sposób podziękować za naszą pracę, najlepszym sposobem, będzie pozostawienie opinii w iTunes.

Dzięki temu, że to zrobisz, podcast Stacja Zmiana będzie widoczny i ułatwi nam docieranie do słuchaczy.

Możesz to zrobić klikając na linka poniżej:

-> Link do podcastu w iTunes

Transkrypcja:

Tomasz Nadolny: Dzień dobry. Witamy was na Stacji Zmiana, czyli w podcaście, w którym coś się kończy, a coś się zaczyna.

Wita was Tomek Nadolny…

Katarzyna Michałowska: Kasia Michałowska.

Tomasz Nadolny: Dzisiaj chcielibyśmy porozmawiać o temacie, co do którego troszeczkę spieramy się, co do tego jakie on ma znaczenie, jak funkcjonuje. Prawdopodobnie dlatego że oboje z Kasią mamy inne doświadczenie, z innego typu organizacji. I niby mamy podobne poglądy, a jednak te doświadczenia mocno nakładają się na to, jak rozumiemy pewne pojęcia, jak rozumiemy też pewne procesy.

Dzisiaj będzie o zmianie. Bardzo dobrze, że my się różnimy, dlatego że w sumie o tym chcemy rozmawiać, że każdy z nas określone rzeczy odbiera inaczej i nie bardzo można coś z tym zrobić. Po prostu każdy z nas jest inny. Inaczej postrzega rzeczywistość, ten sam komunikat zostaje przez niego zrozumiany zupełnie inaczej.

Ale często możemy się zastanowić, po co właściwie coś zmieniać. Przecież dobrze jest, jak jest. Przecież zawsze działało. Dlaczego by nie miało działać teraz. Przecież tak było od zawsze.

Myślę sobie, ile mają najdłużej żyjący ludzie, to myślę, że nasza pamięć jest w stanie sięgnąć do tyłu pięćdziesiąt lat, sześćdziesiąt. Wiecie, że nikt tyle w jednej firmie nie pracuje, ale powiedzmy, że, jeśli ktoś mówi, że tak zawsze było, to to zawsze trzeba wziąć w bardzo duży nawias. Dlatego że to “zawsze” to jest maksymalnie pięćdziesiąt lat. 

I zmiany są potrzebne. Jeśli mamy przetrwać, coś nie działa, nasza organizacja, bo nie mówimy tylko o firmach prywatnych, ale nasza organizacja ma dalej iść, przestaje spełniać pewne swoje zadania, coś się wyczerpuje, wyczerpuje się też pewna energia, trzeba pomyśleć o zmianie. Może trzeba zmienić produkty, może trzeba zmienić ofertę, może zmienić podejście do klienta. Może na przykład grupa, która się starzeje potrzebuje nowych ludzi i nie wiemy, jak ich przyciągnąć. Mnóstwo jest tego typu rzeczy.

Zmiany są potrzebne. Ludzie nie lubią zmian. To jest druga rzecz. 

I, ponieważ to jest taki problematyczny punkt w zarządzaniu, tym, jak do tego podchodzimy, chcielibyśmy temu poświęcić podcast. Dlatego że na pewno każdy z was już w miejscach, w których pracujecie, czy się uczycie, czy próbujecie coś zrobić, na przykład społecznie, na pewno macie problemy z tym, że trzeba coś zmieniać, to nie zawsze wychodzi, nie zawsze idzie tak jak trzeba. To najczęściej w ogóle nie wychodzi, bo popełniamy tam bardzo dużo błędów.

Katarzyna Michałowska: Ja bym chciała nawiązać do tego…

Tomasz Nadolny: Sporu.

Katarzyna Michałowska:… naszego sporu. Bym trochę zmieniła twoją tezę. Ze względu na to, że myślę, że nie jest tak, że ludzie generalnie nie lubią zmian. Myślę, że są jakieś osoby w zespole, w firmie, które wolą zachować status quo i wolą ulepszać to status quo. Oczywiście myślę pozytywnie, bo są tacy, którzy wolą psuć to status quo i tam sobie tylko jakąś swoją działkę dłubać. 

Ale są też ludzie, którzy prą do zmiany. Są takie osobowości. Tak myślę, że ty jesteś taką osobą, Tomek, że ty lubisz zmiany, lubisz wyzwania. To jest taka tolerancja na ten nasz wewnętrzny lęk, jak sobie w ogóle radzimy z lękiem, z tym, że coś będzie zmienione w naszym życiu. 

Wydaje mi się, że tutaj jest też kwestia osobowości w zespole. Ale jednak, generalnie faktycznie zgadzam się z tobą, że, jakby wziąć statystycznie zespół, mamy dwunastoosobowy zespół w firmie i chcemy podjąć… załóżmy, mamy to spotkanie, przedstawiamy jakiś brief i mówimy, że tutaj chcemy zwiększyć jakiś zasób albo rozwinąć się w jakimś kierunku albo zrobić jakąś zmianę prostą, nie wiem, logo czy cokolwiek, to na pewno w tym zespole będzie tak, że dwie-trzy osoby będą podekscytowane i powiedzą “Super. Fajnie, teraz będziemy mieli coś nowego”, a pozostała część zespołu na pewno będzie albo z jakąś rezerwą zareaguje albo po prostu zacznie narzekać. 

Tak z moich doświadczeń. Nie wiem, jak to u ciebie wynika, bo ty miałeś dużo…

Tomasz Nadolny: Znaczy, trudno sobie wyobrazić taki zespół, który ma sprawnie działać przez lata, w którym wszyscy chcą zmiany bez przerwy…

Katarzyna Michałowska: O tak, o tak.

Tomasz Nadolny:… są otwarci na zmianę. Zespół musi się składać z tych, którzy utrwalają procedury, którzy udoskonalają powolutku i musi mieć też jakiegoś wizjonera, ale znowu nie może ich być za dużo, bo się pobiją. 

Katarzyna Michałowska: Tak, tak.

Tomasz Nadolny: To jest całkiem normalne. Ale generalnie człowiek biologicznie i psychologicznie dąży do homeostazy, czyli do tego, żeby mieć pewne poczucie stałości, bezpieczeństwa…

Katarzyna Michałowska: Komfortu.

Tomasz Nadolny:… i większość ludzi ma to bardzo wysoko wśród swoich priorytetów, dlatego trzeba być na to przygotowanym.

Ja jeszcze to, co… na co bym zwrócił uwagę, że z mojego doświadczenia wynika, że trzeba wyraźnie powiedzieć, że są dwie perspektywy, które mogą dotyczyć… każdy z nas może mieć… w tych dwóch rolach występować zamiennie. 

Jest perspektywa tego, który zarządza zmianą, czy tam czuje się odpowiedzialny za zmianę, czy chce wprowadzić zmianę. Jest jakimś rodzaje sponsorem tej zmiany, to się tak brzydko po angielsku nazywa. Ale ten, który jest liderem, menadżerem, szefem, kimś, kto widzi potrzebę, zauważył potrzebę i teraz ma pod sobą, czy ze sobą ma zespół, który chce przekonać…

Katarzyna Michałowska: Albo dostał zadanie.

Tomasz Nadolny: Albo dostał zadanie z góry. 

I mamy ten poziom indywidualny, w którym każdy z nas, jeden jest w tej zmianie kimś tam, jest jakimś ogniwem w tej zmianie.

Ja osobiście uważam, że zmiana to jest suma tych indywidualności, jak one się zachowają, jak one będą się zachowywały w stosunku do zmiany, czy podejmą tę zmianę, jak ją podejmą, jak ją przeżyją, jak ją zrobią. Oczywiście kluczowe jest, jak to poprowadzi ten, kto ma poprowadzić. 

Przy czym zauważmy, że to się zmienia. Za chwilę wy macie do zmiany coś i musicie wdrożyć zmianę z waszymi podwykonawcami albo z waszymi kolegami z biurek obok albo z kolei nie tyle zostajecie awansowani, co musicie zmianę wdrożyć… przekonać waszą rodzinę do tej zmiany, czy wasze otoczenie znajomych, bo coś wam się tam zmienia w waszym życiu osobistym.

Znowu ten, który w waszym pojęciu jest tym, który przyszedł i chce zmieniać, i wam się to, na przykład, niekoniecznie podoba albo uważacie, że pomysł jest niezbyt fajny, fortunny lub absurdalny, ten ktoś też ma nas sobą innych, którzy prą do tego, żeby, na przykład, osiągnąć jakieś wyniki albo ma przeprowadzić firmę przez kryzys albo organizacja ma nowe zadania.

Także przyda się nam empatia, o której było tak dużo, ale przyda nam się to, żebyśmy umieli sobie wyobrazić te dwie perspektywy i na każdej z nich inaczej musimy… z tych dwóch perspektyw wynikają trochę inne zadania. 

Również w dziedzinie komunikacji i tego, w jaki sposób się komunikujemy. Kiedy jesteście w tej perspektywie menadżera, macie trochę inne zadania. Oczekujecie od nich zmiany, musicie przeprowadzić cały proces komunikacyjny. Jak jesteście tymi indywidualnościami, no to nie jest oczekiwane od was, żebyście wysiłek komunikacyjny aż taki ponosili. Fajnie by było, gdyby był feedback. Ale wiem, że nie każdy z nas jest do niego zdolny. Nie każdy potrafi nawet określić, co się z nim dzieje, co czuje, więc to jest fajne, żeby się tego nauczyć.

Te dwie perspektywy są dla mnie bardzo ważne. 

Zmiany muszą być, bo musimy. Ja bym jeszcze tylko chciał powiedzieć taką moją obserwację z polskiego, gdańskiego gruntu, że mi się wydaje, że ten podcast jest bardzo potrzebny po polsku, dlatego że to, co ja dostrzegam, my nie jesteśmy skłonni do wysiłku kolektywnego. My po prostu nie lubimy, nie umiemy. Jakoś tak się składa, że jesteśmy strasznymi indywidualistami i bardzo ciężko się nami zarządza jako zespołami. W związku z tym ciężko jest osiągnąć jakieś cele jako grupy. Nie wiem, na ile dzisiaj edukacja tego uczy, bo ja nie jestem już w tym systemie edukacji, ale jest to duży problem. Dlatego wydaje mi się, że podwójnie, po polsku jest taki podcast potrzebny. My nie jesteśmy jedyni ani pierwsi, którzy o tym mówią, ale posłuchajcie naszej perspektywy.

Katarzyna Michałowska: Wracam ciągle do tego spotkania, które musi odbyć ktoś, kto zaczyna zmianę. Musi zebrać zespół w jednym miejscu i powiedzieć im o tym, że ta zmiana musi nastąpić. Z różnych powodów, może z tego powodu, o którym rozmawialiśmy, że dostał z góry polecenie albo widzi, że coś już trzeba zmienić. Jako osoba, która prowadzi zespół, widzi, że są zmiany konieczne, bo coś idzie do jakiejś katastrofy. Tutaj, jeżeli chodzi o tę perspektywę tego, który zarządza, ważne jest to, żeby pokazać ludziom… bo tak jak mówiliśmy, może ludzie w zespole, jakiś tam mały procent i to jest ważne też, żeby w zespole był mały procent tych chętnych do zmiany, tych, którzy mówią “Super,zmiana. Ekstra. Fajnie”. Ale duża część zespołu prawdopodobnie będzie takich ludzi, którzy nie będą tacy chętni do zmiany, bo będą się… i tutaj z różnych powodów, nie chcę tego rozwijać, chodzi o to, że ta perspektywa osoby, która chce przeprowadzić tę zmianę, perspektywa jego oczekiwań musi być jasna, że na pewno zmiana, którą chce zrobić, dokonać, ona się spotka z jakimś oporem.

Jeżeli się spotka z oporem, to znaczy, że trzeba wykonać jakąś pracę, przygotować się, coś zrobić więcej, nie być rozczarowanym tym, że się napotkało opór i postarać się w jakiś sposób, jak to jest możliwe i na ile ta osoba jest zdolna do tego też, żeby ten opór jakoś złagodzić, żeby go przełamać. I tutaj są różne sposoby. Wiem, że w zależności od tego, jakie są osobowości tego, który zarządza zmianą. Jedni to przełamują bardzo mocno, nakazowo. Powiedzą: “Tak, tak i tak. Tu musimy to zrobić”, ale wtedy się może okazać, że oni stracą tych ludzi, którzy… te zasoby w zespole, które mogłyby też później wspomagać tą zmianę.

Chciałabym zwrócić uwagę na to, że, po pierwsze, na pewno będzie to trudne, ta zmiana. To, co powiedziałeś, Tomek, spotka się to z jakimś oporem i na pewno trzeba się dobrze do tego przygotować. Więc jedną z rzeczy, która moim zdaniem jest fajna, to jest pokazanie ludziom, zakomunikowanie, dlaczego ta zmiana jest potrzebna, pokazanie jakiejś historii, perspektywy, przeszłości. To, co powiedziałeś, że “To działało. Pięćdziesiąt lat było fajne. To było super. Patrzcie, mamy takie, siakie osiągnięcia, tyle zrobiliśmy. Ten pan tyle w to włożył. Ta pani tyle dała. Ta osoba całe życie, trzydzieści lat tutaj służyła dzielnie. Ale teraz przyszedł moment, że chcemy osiągnąć wyższe cele, że chcemy pójść gdzieś dalej. Chcemy zrobić krok. Potrzebujemy waszych kompetencji, potrzebujemy waszych rąk, potrzebujemy waszych zasobów i potrzebujemy razem to zrobić”.

Tomasz Nadolny: Jesteś wielką optymistką…

Katarzyna Michałowska: Wiem, wiem.

Tomasz Nadolny:… że tego typu mowa…

Katarzyna Michałowska: Wiem, wiem.

Tomasz Nadolny:… przekona ludzi.

Katarzyna Michałowska: Oczywiście. Dobre, nie?

Tomasz Nadolny: Przychodzi Kasia i mówi: “Dać im mowę” i paleta interpretacji, jakie mogą paść jest taka: “Ona nam nie mówi, co tak naprawdę chce powiedzieć. Nigdy nam nie mówią, co tak naprawdę się dzieje. Nie mówią nam czegoś. Coś tutaj ukrywają. Dlaczego? Przecież to wszystko, co do tej pory działało, działało lepiej niż to nowe. Wiem, po chcą zmiany. Pewnie chcą komuś dać zarobić”. 

Najczęstsze takie podejrzenia, które padają, są takimi ukrytymi teoriami. I na przykład jest to: “Hm, może chcą mnie zwolnić. Może moje miejsce pracy nie będzie potrzebne. Albo chcą, żebym kompletnie zmienił sposób pracy, zmienił zakres obowiązków, a ja nie mam ochoty. Ja mam 48 lat, ja nie będę się uczył wszystkiego od nowa. Ja chcę już spokojnie dojechać do emerytury”. 

Ja tylko ci podaję przykładowe sposoby, w jaki ludzie mogą zareagować na przykład na taką twoją mowę, w której mówisz, dlaczego jest potrzebna nowa strona internetowa albo dlaczego musimy zmienić system komputerowy, na którym wszyscy pracują. 

I to jest problem. Dlatego zanim przystąpisz do takiej mowy, ja proponuję… tego mnie nauczyła jedna z moich prac zawodowych. Po tej pracy stwierdziłem “O nie, wyciągam wnioski. Następnym razem zrobię to trochę inaczej”. 

Ja sobie rysuję wszystkich ludzi, którzy są w tym zespole, których dotyczy ta zmiana. Czasami jest to bardzo dużo ludzi i trzeba pomocy, trzeba cały zespół zrobić do zmiany. Ja sobie każdemu z nich robię takiej w metodologii, o której ci już tu dzisiaj wspominałem. Ona się nazywa po angielsku “Adkar”. Robię sobie w takiej metodologii jakby scoring, czyli daję punkty, na ile w ogóle te osoby, jak one mogą odebrać mój komunikat, na ile one są gotowe, według mnie, na moją subiektywną ocenę, czy one będą chciały zmian, czy wręcz odwrotnie, czy ich nie lubią. Wiecie, wy ich znacie, z nimi jecie śniadanie. Wiecie, w jakim są wieku, w jakiej są sytuacji życiowej: ktoś właśnie wziął kredyt na mieszkanie, a ktoś dopiero zamierza, nie ma jeszcze żadnych zobowiązań rodzinnych, a ktoś już na przykład jest bliżej emerytury i ma zupełnie inne patrzenie na świat.

W związku z tym ja sobie każdego rozpisuję i przygotowuję sobie to. I bardzo ważne, żeby w tym procesie, w którym komunikuję zmianę, poza taką przemową wspólną, muszę znaleźć czas, aby z każdą z tych osób porozmawiać…

Katarzyna Michałowska: Dokładnie.

Tomasz Nadolny:… i odpowiedzieć na jej wątpliwości, pokazać jej też jej sytuację w tej zmianie, oczekiwania i, na bank, się okaże, że niesamowicie… nie przychodzi nam nawet do głowy, jak każdy z nich ją sobie interpretuje. I dopiero w możliwości…

Katarzyna Michałowska: Ale mam pytanie.

Tomasz Nadolny:… takiego spotkania indywidualnego to wyjdzie.

Katarzyna Michałowska: Powiedz mi tylko, czy te spotkania robisz… bo chodzi o to, że jest jakiś punkt kulminacyjny zakomunikowania zmiany, że taka zmiana nastąpi. Czy polecałbyś te spotkania zrobić przed tym punktem kulminacyjnym zakomunikowania zmiany, czy po? Czy może przed i po?

Tomasz Nadolny: Jest na ogół tak, że zrobienie z częścią osób tego typu spotkań powoduje już taki wewnętrzny ferment i zawirowanie. Tego się nie da, bo nie da się zrobić w jednym czasie wszystkich spotkań indywidualnych, więc generalnie trzeba się przygotować, że będzie chwila fermentu. Dobrze by było, gdyby tą chwilę nie przedłużać, bo ona prowadzi do destabilizacji w firmie. Ale destabilizacja powoduje, że się zawsze wyłania nowy porządek. To jest też normalne. Trzeba się na to przygotować. Nie można się pastwić nad ludźmi i nie można tego etapu przedłużać. 

To zawsze zależy od tego, gdzie to robimy. Jeśli robimy zmianę, która dotyczy pięciu osób, wszystko się może rozegrać w jeden dzień.

Katarzyna Michałowska: Tak.

Tomasz Nadolny: I oni sobie pójdą do domu i tam z rodziną przegadają, bo to jest bardzo ważny element, że potem to przetrawiają to dalej w swoim środowisku. To tak może być.

A jeśli to jest duża organizacja i jest jakiś duży, złożony system tych ludzi albo, na przykład, pracują teraz nie w jednym miejscu, to często jest tak, że jest jakiś zjazd firmowy wykorzystywany do zakomunikowania zmiany. A potem trzeba przystąpić do tej roboty takiej już z każdym z osobna.

Więc to wszystko zależy. Nie ma jednej recepty. Fajnie byłoby, gdyby ten okres niepewności, tego takiego… niektórzy to odbierają jako załamanie jakieś i myślą, że, jak są umówieni z szefem na spotkanie, dostaną wypowiedzenie. Niektórzy takie mają pomysły.

Więc trzeba być po prostu na to przygotowanym.

Ja mam po prostu określoną metodologię, którą sobie wypracowałem. Też podpatrzyłem ją u innych, ale to nie jest powiedziane, że nie możecie mieć swojej, tylko trzeba po prostu… zarządzanie zmianą to jest po prostu stworzenie pewnych warunków. Stworzenie pewnych takich ram do zmiany, zasad.

No nie ma bez komunikacji tego…

Katarzyna Michałowska: Nie ma.

Tomasz Nadolny:… nie ma możliwości. Więc, jeśli taką definicję przyjmiemy zarządzania zmianą, że to jest tworzenie pewnych warunków określonych, określonych obramowań tego, co… frameworka takiego, po angielsku, no to wtedy, kiedy mamy wyznaczone takie kierunki, to wtedy jest zarządzanie zmianą. Musimy wiedzieć, dokąd zmierzamy, co jest naszym celem.

Więc, jak widzicie, jest mnóstwo rzeczy do komunikacji, tylko trzeba pamiętać, że każdy to interpretuje po swojemu.

Katarzyna Michałowska: Tak. I to, co powiedziałeś Tomek, tę narrację, którą uruchomiłeś, kiedy powiedziałam tę mowę motywacyjną, to jest naprawdę coś bardzo cennego. Ja bym to przyjmowała naprawdę jako cenną rzecz.

Zwłaszcza jeżeli jest taka sytuacja, że wchodzimy do firmy i jesteśmy… mamy zlecone zadanie, załóżmy, zmiany w organizacji, bo jest tak, że super by było, gdybyśmy tam pracowali dwadzieścia lat i przeszlibyśmy od najniższego szczebla do najwyższego, chociaż już rzadko tak jest…

Tomasz Nadolny: Chyba nie. Chyba najczęściej jest tak, że…

Katarzyna Michałowska: Nie ma, dokładnie. Ale…

Tomasz Nadolny: Tak mi się wydaje, że nadal w Polsce zmiany przeprowadzają ludzie, którzy…

Katarzyna Michałowska: W tej organizacji pracują.

Tomasz Nadolny:… pracują w organizacji. Nowy zawsze musi zdobyć zaufanie.

Katarzyna Michałowska: Zgadza się, więc sobie myślę tak, że, po pierwsze, może tak być, że jest to casus takiego zarządcy zmianą. Jak na przykład pana rektora Namieśnika tutaj przywołuję, który od studenta był na Politechnice do tej pory i on dokładnie zna tą organizację. Ale teraz często w tym systemie korporacyjnym może być taka sytuacja, że to będzie osoba, która przychodzi do zespołu. Jeżeli to będzie osoba, która przechodzi do zespołu, to ja osobiście, z osobistych doświadczeń, myślę sobie, że najfajniej jest właśnie pogadać z taką osobą, która powiedziała tą narrację, którą ty powiedziałeś. Bo to mnie od razu intryguje, dlaczego ta osoba ma takie myśli o tym, co się dzieje. Bo wtedy to jest ten zasób informacji, jak do tej pory zostały przeprowadzone zmiany, w jaki sposób przedsiębiorca, osoba prowadziła zespół i wtedy mogę więcej wiedzieć od tej osoby i tak naprawdę, jeżeli… tutaj bym więcej czasu poświęciła tej osobie.

Tomasz Nadolny: Masz jak najbardziej rację. Zresztą to warto sobie uświadomić i wiedzieć, że organizacje, firmy, grupy ludzi, stowarzyszenia, NGOS-y, cokolwiek mamy tutaj na myśli, które mają jasny i sprecyzowany system wartości i to, jaką mają kulturę organizacyjną w ogóle, jest kluczowe, dla tego, czy ta zmiana będzie bardzo trudna, czy będzie o wiele łatwiejsza do wprowadzenia. Dlatego to, jaka jest dzisiaj wasza organizacja, czy jak ją budujecie codziennie, jaki wysiłek wkładacie w to, żeby ona miała lepszą kulturę organizacyjną, żeby miała swój system wartości, z którym się wszyscy utożsamiają, to jest kluczowe dla tego, czy potem będziecie w stanie robić zmiany.

Katarzyna Michałowska: Na bazie tego.

Tomasz Nadolny: Czy będziecie mieli te tryby posypane piaskiem, czy będziecie je mieli naoliwione.

Prawdopodobnie to, co ty mówisz, w tej rozmowie, jeśli jesteś z zewnątrz, taka rozmowa będzie kluczowa, bo dowiesz się, czy te wartości, które ci zleceniodawca zmiany powiedział, że tutaj są, czy rzeczywiście ludzie się z nimi utożsamiają, czy traktują je jak jakąś fikcję,…

Katarzyna Michałowska: Tak.

Tomasz Nadolny:… którą szef sobie przykleił na drzwiach i poza tym nic więcej za tym nie idzie. Uważają, że to, po prostu, jest żart. Tak też jest często, że zleceniodawca mówi, że mamy jakieś wartości, tylko nikt w ogóle nie wie, że takie wartości tam są. Także tak, tutaj masz rację.

No i jakby dochodzimy do tego, że zmiana już została zdefiniowana, określona, określono, jakie mają być tego owoce. Ważne, żeby indywidualnie każdemu pokazać, jakie będą owoce dla niego, czym to będzie skutkowało dla niego. No i dochodzimy do tego momentu… myślę, że Kasia jesteś w tym najlepsza, czyli do wspierania. Bez tego zmiana nie przejdzie. Czyli do zadań lidera. Lider musi stać się rodzajem sponsora, wspieracza. Musi w aktywny sposób zaangażować się, żeby cały czas w trakcie trzymać rękę na pulsie. Bardzo aktywnie, nie tylko wyczuwać rytm, ale też bardzo aktywnie się włączyć.

Katarzyna Michałowska: Dokładnie i wydaje mi się, że, jeżeli nie ma tych umiejętności, fajnie jest, żeby miał jakiegoś asystenta, żeby sobie znalazł, dobrał do zespołu osobę, która jest w tym dobra. To jest naprawdę święty zarządca zmiany, który ma te dwie rzeczy w sobie: wysoką empatię i wysokie kierowanie na realizację zadania. To rzadko idzie w parze. To naprawdę są wyjątkowi ludzie. Zazwyczaj ludzie, którzy są do zadań specjalnych przydzieleni, oni mają takie umiejętności zadaniowe: krótko, szybko…

Tomasz Nadolny: Trochę im szkoda czasu.

Katarzyna Michałowska: Trochę tak. Więc tutaj fajnie jest, jeżeli sobie dobiorą zespół, że mają świadomość, że potrzebują kogoś do pomocy. 

I jedną z rzeczy, która chciałam cię zapytać, bo wspomniałeś o tym narzędziu. Wydaje mi się, że teraz jest czas, żebyś powiedział, jakie tam są elementy. Jakie elementy badasz, żeby się przyjrzeć ludziom? Bo to jest naprawdę cenne. Może być cenne dla naszych słuchaczy.

Tomasz Nadolny: Ten “Adkar” jest od angielskich słów, które oznaczają, po pierwsze, jaka jest świadomość. Z tym jest naprawdę różnie. To bardzo dużo zależy od naszego poziomu emocjonalnego, intelektualnego, doświadczeń dotychczasowych. To trzeba brać pod uwagę.

Ale również tego, jaki… Drugi element to tak zwany “desire”. Ja to odczytuję jako rodzaj pragnień, życzeń, czy tego, jaki poziom też chęci do zmiany jest w nas, ale też chęci do zmiany w nas, ale też zaangażowanie w firmę, czy życie firmy. No, różny jest poziom. Są ludzie, którzy chcą, żeby firma dała im coś zrobić i wyjść, zatrzasnąć drzwi, nie myśleć o niej ani chwili. A są tacy, którzy naprawdę mocno w nią zaangażowani są emocjonalnie. I to trzeba sobie też określić, czy mamy do czynienia głównie z takimi, czy głównie z takimi i ilu ich jest…

Katarzyna Michałowska: Ale wiesz, jak ktoś ma wysoki ten poziom i, na przykład, odbiera się mu to, co do tej pory robił. Jaki on jest rozczarowany.

Tomasz Nadolny: W każdym razie warto to sobie wcześniej…

Katarzyna Michałowska: Dowiedzieć się.

Tomasz Nadolny: Dowiedzieć, określić. Dlatego ja uważam, że kiedyś byłoby mi szkoda czasu na tą diagnozę. Dzisiaj po prostu bez niej bym się nie zabierał za zmianę.

Warto też nie robić sobie tylko w głowie, ale zrobić to po prostu…

Katarzyna Michałowska: Na kartce.

Tomasz Nadolny:… na kartce.

Poza tym trzeba sobie określić, na ile wiedzy i umiejętności posiadają osoby do tego czegoś, co ma być w trakcie zmiany dokonywane, czy co się ma okazać. Może się okazać, że są bardzo duże deficyty, które trzeba będzie uzupełnić. Teraz właśnie to uzupełnienie deficytów to jest to “ability”, czyli nabywanie kompetencji, czy uzyskanie tych kompetencji, które są potrzebne, żeby zmiana została wdrożona.

No i kiedy już zachodzi ten proces zmiany, potem “reinforcement”, czyli takie wzmacnianie, utrwalanie w pozytywny sposób tych pozytywnych efektów zmiany, utrwalanie jej w organizacji, jakby wdrażanie w procedury. To jest ten ostatni element.

I, co jest ważne, każdy ma inny poziom, to już się domyślacie, ale to jest bardzo ważne, kiedy zarządzacie zmianą jako menadżer, czy jako lider, szef, żebyście wiedzieli, że każdemu zabiera to inną ilość czasu i musicie być na to przygotowani. Niektórzy potrzebują na uzyskanie pewnych kompetencji dłuższego czasu. Ini bardzo szybko jakiś etap przeskoczą, mają bardzo dużą świadomość, więc tak naprawdę niewiele musicie im na początku mówić. Ale potem będzie bardzo duży wysiłek komunikacyjny, kiedy coś im się nie będzie udawało, więc, słuchajcie, cierpliwość, pokora już od razu. Od razu mi one przychodzą do głowy, że są tutaj potrzebne. Im bardziej oni mają już wcześniej wpojone wartości, wierzą wam, ufają jako temu liderowi zmiany, tym będzie łatwiej. Ale musicie wiedzieć, że i tak nawet jeśli macie duże zaufanie, macie już za sobą duże doświadczenie razem, to i tak każdy to przeżyje to inaczej.

Katarzyna Michałowska: I myślę sobie o tym, że, jeżeli wiemy… bo zazwyczaj ten, kto zarządza zmianą, nie ma takiego w sobie usposobienia, że jest cierpliwy i jest pokorny, bo ludzie, którzy lubią zmiany nie są pokorni i nie są…

Tomasz Nadolny: I chcą szybko do brzegu.

Katarzyna Michałowska: I chcą szybko do brzegu i chcą szybko osiągnąć cel. Czują ogromny, ogromny dyskomfort, że zadanie nie jest skończone, więc wtedy też polecam dobranie do zespołu osoby takiej, która będzie koiła nerwy, która będzie tym… ja to nazywam… w zespole takim piewcą pokoju. To są pewne takie flegmatyczne natury, które naprawdę kojąco działają na takiego lidera, że ten sobie pogada, może tutaj wspomoże taka osoba i wtedy puszcza napięcie.

Tomasz Nadolny: Jeśli wam przychodzi do głowy skojarzenie z jakimś coachem, terapeutą, przyjacielem, to nie są to głupie skojarzenia. Bo to trochę osoby, które… fajnie jest mieć w zespole kogoś, kto ma takie cechy. Kto, po pierwsze, nas wysłucha. Naświetli nam, rzuci nam swoje zdanie: “Nie, nie, ty źle myślisz o Ryszardzie. Ryszard po prostu denerwuje się, bo jeszcze nie umie, ale bardzo by chciał. Więc po prostu daj mu czas, albo usiądź z nim. A na przykład komuś innemu za mało dałeś sygnałów, że widzisz, że on się stara, bo ty uważasz, że wystarczy, że widzisz, a jeszcze musisz to powiedzieć” i tak dalej i tak dalej. To są takie, wiecie, ludzkie sprawy. Nikt z was nie posiada tych wszystkich kompetencji i na pewno dobrze mieć zróżnicowany zespół i dobrze trochę tak patrzeć, że nawzajem się coachujemy w tym wszystkim, czy nawzajem się wspomagamy. 

To jest trudne w Polsce. Bo my, generalnie, lubimy grać na swoje. W ogóle jakoś tak nie myślimy o tym jak o wspólnocie, która razem płynie jednym okrętem. Rzadko, w każdym razie, się to zdarza…

Katarzyna Michałowska: Tak.

Tomasz Nadolny: Nie wiadomo dlaczego.

Katarzyna Michałowska: Ja to nazywam w taki sposób, że tak samo jak Polacy mają problem z tym, żeby dać swój czas na planowanie, tego musimy się uczyć, że planowanie to jest też praca…

Tomasz Nadolny: Że to nie jest strata czasu.

Katarzyna Michałowska: Że to nie jest strata czasu. Tak samo te elementy, o których ty mówisz, to nie jest strata czasu. Tak samo przygotowanie się i odpowiednie wykomunikowanie komuś czegoś… bo to niestety jest wysiłek, zwłaszcza dla osób, które są intuicyjne, bo jeżeli ktoś intuicyjnie wyczuwa zmianę, potrzebna jest zmiana, to zazwyczaj ma kłopot z tym, żeby ją wykomunikować, żeby wyjaśnić ludziom, którzy są rzeczowi, którzy potrzebują rzeczowych argumentów, że na przykład: “Jeżeli dwanaście ostatnich miesięcy pokazało, że zainwestowanie w ten produkt dało taką i taką sytuację finansową. Jeżeli jeszcze jeden rok, następne dwanaście miesięcy będziemy inwestowali w ten produkt, to masz zysk będzie nikły. Nie będziemy w stanie utrzymać państwa stanowisk pracy. Jesteśmy w takiej sytuacji” i rozumiesz, osobie, która jest intuicyjna, będzie bardzo trudno poświęcić czas na to, żeby to przemyśleć, przygotować się i wykomunikować to ludziom w taki sposób, w który dotrze to do większości, bo oni potrzebują tego typu argumentów. Tutaj…

Tomasz Nadolny: W tym momencie trzeba też wiedzieć, że wykomunikowanie prawidłowe, prawdziwe, powiedzenie prawdy, zrobienie tego w sposób książkowy, taki jak Kasia wam powie, jak po sznurku, wcale…

Katarzyna Michałowska: Nie da…

Tomasz Nadolny:… nie starcza…

Katarzyna Michałowska: Oczywiście, że nie. Pewnie

Tomasz Nadolny:… Po prostu w tym… nie chcę użyć stwierdzenia “przełamywania oporu”, bo to zaraz się kojarzy z…

Katarzyna Michałowska: Walką.

Tomasz Nadolny:… waleniem do słupa, walką i tak dalej. Ale naturalny proces takiego tarcia, który występuje w prawie dynamiki. Opór materii to jest rzecz powszechnie występująca.

To, że powiecie to dobrze, prawidłowo, wcale nie oznacza, że…

Katarzyna Michałowska: Nie.

Tomasz Nadolny:… Po prostu chciałbym, żebyście… zanim przejdziemy, zanim Kasia nam powie, jak komunikować dobrze, musicie zapamiętać sobie to, że, po pierwsze, to są te dwie perspektywy. Inaczej ona wygląda od strony tego, który inicjuje zmiany lub ma ją przeprowadzić i tego, który jest po prostu indywidualnością. 

Druga rzecz, że każdą indywidualność musicie razem zaprząc do zmiany, bo inaczej zmiana w ogóle nie wyjdzie. Będzie porażka.

Trzecie rzecz jest taka, że każdy jak już to przechodzi indywidualnie i robi to w innym czasie, ma inne predyspozycje, ma inne możliwości. W związku z tym musicie trenować i umiejętność nie tylko komunikacji, ale też znoszenia tego, że ludzie są inni. Musicie też dostosowywać komunikat do każdego inaczej. Nie ma jednego dobrego komunikatu. Trzeba ciągle zbierać informacje z drugiej strony, feedback trzeba ciągle gromadzić, myśleć, patrzeć, jak ludzie reagują i dobierać sobie ludzi do pomocy, którzy nam pozwalają dowiedzieć się tych wszystkich reinterpretacji. Bo to, co Kasia teraz powiedziała: “Ten nasz produkt za rok” i tak dalej, naprawdę, od razu znajdzie się jakaś osoba, która będzie myślała, że tak naprawdę to menadżer nam w zawoalowany sposób mówi, że trzeba będzie zlikwidować cały wydział. I nie da rady…

Katarzyna Michałowska: Nie da rady.

Tomasz Nadolny:… trzeba czasu, cierpliwości, żeby tę osobę przekonać, że nie, że zależy mi na tobie, żebyś ty razem z nami przeszła do etapu, w którym to, co robisz dzisiaj, będziesz robiła gdzie indziej, trochę inaczej i osiągniemy cel, także celem dla nas nie jest likwidacja czegokolwiek. Tylko dla nas celem jest, żeby firma przetrwała lub żeby firma dostarczyła klientom czegoś lepszego niż dzisiaj, bardziej odpowiadającego czasom, potrzebom. A że wszystko się dzisiaj zmienia dużo szybciej niż kiedyś, to też trzeba umieć adaptować te zmiany.

I ostatnią rzecz, którą chciałbym wam powiedzieć, żebyście zapamiętali, to to, że niezależnie, czy zmiana jest ogromna czy mała, ten proces i tak musi zajść. Być może nie trzeba w niego zaangażować tak dużo środków i tak ogromnej ilości ludzi, ale prawidła są te same. I fajnie jest, jeśli macie taką okazję trenować się już na małych zmianach. Na małych zmianach róbcie już sobie diagnozę, rysujcie sobie to na kartce, zbierajcie nawet od małego zespołu ten feedback. Uczcie się, że każdy inaczej, że każdy ma swoją drogę, że te przełomy, kryzysy następują w inny sposób w każdy człowieku. To jest w ogóle piękna rzecz.

W całym tym zarządzaniu to jest najpiękniejsze, że ludzie są tak różni, że macie możliwość być tym takim garncarzem, który to tą nową całość, że tą glinę jakby przerobi i że to wy możecie być tym takim… Tylko nie bądźcie demiurgiem, nie bądźcie kimś, kto uważa, że stworzy coś z niczego. Musicie patrzeć na to, co macie. Nie możecie od tego abstrahować.

Także to tak jest. Ale jak prawidłowo to komunikować… zaznaczam, nie oznacza to, że od razu odniesiecie sukces… to Kasia ma tutaj całkiem fajne przemyślenia na ten temat i ona rzeczywiście w tym takim dawaniu dobrego komunikatu jest mistrzynią.

Katarzyna Michałowska: Jedną z rzeczy, która przychodzi mi do głowy, to na pewno jest to, że, kiedy w ogóle w polskiej kulturze myślimy o dawaniu komunikatu, zazwyczaj myślimy o tym, żeby kogoś zachęcić do zmiany. To jest w naszej głowie i niekoniecznie tak jest, bo to może oznaczać właśnie, że warto powiedzieć komuś coś dobrego. I tutaj jest ten…

Tomasz Nadolny: Rób to, co robisz, robisz to dobrze.

Katarzyna Michałowska: Na przykład. I dlatego tutaj mówiłeś… to fajne…

Tomasz Nadolny: Wszystko jest ok.

Katarzyna Michałowska: “Jak fajnie, że pani te faktury wprowadza do systemu. Dla mnie byłoby to, po prostu, niemożliwe. Ja naprawdę jestem osobą, która takie rzeczy docenia. Bo w mojej osobowości to w ogóle nie jest ukryte. Gdyby nie pani, ja bym tutaj po prostu umarła”. Rozumiesz? Bo wiem o tym, znam tę słabość. Ja nie jestem na takie procesy długotrwałe odporna i mogę po prostu docenić kogoś, kto jest odporny.

Tomasz Nadolny: I teraz fajnie, żeby wiedzieć, że są te dwie perspektywy, bo polski menedżer zaraz myśli: “Jak powiem pani fakturzystce, że ona dobrze robi to, co robi, ona będzie chciała podwyżkę”…

Katarzyna Michałowska: Tak, tak.

Tomasz Nadolny:… “Albo będzie coś chciała ode mnie. Albo jak przyjdę do niej, kiedy trzeba będzie zmienić program do faktur, ona pierwsza powie, że nie, że sam pan mi mówił pół roku temu, że to świetnie działa”, więc, wiecie, to jest właśnie ta perspektywa.

Katarzyna Michałowska: No, to jest takie bardzo zachowawcze. Rozumiem to, bo każdy ma swoje lęki…

Tomasz Nadolny: Właśnie, to też trzeba zrozumieć.

Katarzyna Michałowska: Tak, oczywiście. Każdy ma swoje lęki. Ja też, ty też…

Tomasz Nadolny: Menedżer też.

Katarzyna Michałowska:… I menedżer też i… tak, tak. No cóż na to powiedzieć.

Tomasz Nadolny: Ale to jest coś, co rzadko… o czym często zapominamy, żeby tak po prostu powiedzieć “Dziękuję”, tak po prostu powiedzieć “Fajnie, że jesteś. Fajnie, że robisz to, co robisz. Super”.

Celebrować sukcesy zmian też trzeba umieć i też trzeba umieć celebrować tą zwyczajność, że tryby dobrze działają to jednak dzięki temu, że ludzie działają, a nie tryby.

Katarzyna Michałowska: Taka rzecz, o której często sobie przypominam, że jest taka zasada w wychowywaniu dzieci, że w wychowaniu powinno być tak, wiem, że często jako rodzice nawalamy w tej dziedzinie, że na siedem pozytywnych komunikatów dawać jeden do poprawy. I dziecko…

Tomasz Nadolny: Chodzi o proporcje.

Katarzyna Michałowska: Chodzi o proporcje. Tak jesteśmy w stanie, dziecko jest w stanie przyjąć. Na pewno im jesteśmy starsi, tym bardziej skóra nam twardnieje. 

Ale jedną z rzeczy, którą… to mi też pomaga, że myślę sobie “do poprawy”, to, że jednak jakaś nadzieja we mnie istnieje, że ta osoba jest w stanie się zmienić.

Tutaj powiem, że mam taką trochę przykrą teorię osobistą, że wydaje mi się, że, jeśli ta nadzieja umrze w nas, że przestaniemy mieć tę wiarę w ludzi, że oni mogą podjąć jakieś wyzwanie do zmiany, że mogą podjąć jakąś zmianę, żeby podwyższyć te swoje “ability” albo cokolwiek w tej dziedzinie, to nie powinniśmy się brać za zmianę. Powinniśmy zrezygnować z tego…

Tomasz Nadolny: Nie możemy być przywódcą.

Katarzyna Michałowska: Dokładnie. Ja bym powiedziała tak: po co męczyć ludzi i męczyć siebie. To po prostu dajmy sobie na luz.

Wiem, że może to jest takie trochę bolesne, ale dlaczego nie? To też jest dobra zmiana.

Tomasz Nadolny: Czasami też cierpliwości nam brakuje. Dlatego ja tak namawiam do tego robienia tego na kartce, tych różnych takich diagnoz. Bo przy okazji sami zobaczycie, że jeśli znacie ludzi, z którymi macie przeprowadzić zmianę już dłuższy czas, to jak usiądziecie i sobie na kartce ich te skłonności różne wypisywać do zmiany, to sami zobaczycie, jak oni już wiele się zmienili, jacy byli dwa lata temu…

Katarzyna Michałowska: O tak.

Tomasz Nadolny:… trzy lata temu. Czasami w niektórych rzeczach zmienili się na gorsze, w innych na lepsze, co tylko dowodzi, że Kasia ma rację, że potencjał do zmiany zawsze jest i że to jest w naszych rękach, jakby w zasięgu naszych możliwości. Jeśli nie wierzymy, jeśli wyjdzie nam z tej diagnozy, że nasz zespół w ogóle nie jest zdolny do jakiejkolwiek zmiany, hm, no nie, to zaczynanie czegokolwiek jest jak próba ruszania samochodem z pustym bakiem. To w ogóle nie ma sensu. Taka zmiana po prostu jest… Jeśli to robicie tylko dlatego, żeby was zarząd nie zwolnił, to chyba już przed tą porażką się zwolnić.

Katarzyna Michałowska: W pewnym sensie trochę mówimy z Tomkiem o takiej sytuacji może idealnej… bo jeszcze sobie myślę, że czasami są takie sytuacje, gdzie potrzebny jest ratownik. To już jest inna sytuacja tej zmiany, że gdzieś ten statek już płynie w dół i tutaj potrzeba takiej osoby, która właśnie jest takim liderem zmiany, który: “Tu…tu…tu proszę, tu proszę i tu proszę”, ale to są też takie wyjątkowe sytuacje.

Tomasz Nadolny: Są wyjątkowe, a w naszej rzeczywistości polskiego zarządzania…

Katarzyna Michałowska: Mogą być często.

Tomasz Nadolny:…na ogół właśnie tak uważamy, że przychodzi ratownik, który ma kompletną wiedzę i on żąda ślepego posłuszeństwa.

To powinny być wyjątkowe sytuacje…

Katarzyna Michałowska: No właśnie.

Tomasz Nadolny:…kiedy następuje ta totalna awaria, zapaść.

Katarzyna Michałowska: Na przykład wyjście z perspektywy bankructwa, a tak standardowo to…

Tomasz Nadolny: Powinny być wyjątkowe, a u nas jednak zauważ, że też szefowie, czy liderzy, bo to też w organizacjach różnych pozarządowych te ciągłe spory pomiędzy liderami też polegają na tym, że każdy z nich uważa, że ma totalny patent i wie. Wie i jakikolwiek feedback, który jest takim normalnym oporem przed zmianą, to jest jakiś sprzeciw, który trzeba natychmiast ściąć i że to utrudniają, że… Utrudniają, bo to normalne, bo taka jest natura rzeczy…

Katarzyna Michałowska: Tak, tak.

Tomasz Nadolny:…że jak kopiesz ogródek, to ci łopata stawia opór. No, po prostu. Jak jedziesz nartami po śniegu, to tylko dlatego że ten śnieg się topi, ten lód się topi i tylko dlatego się ślizgasz. Ale to musi zajść cały proces.

No dobra, ale to jest to. Co jeszcze powinniśmy pamiętać przy komunikowaniu?

Katarzyna Michałowska: Mam kilka takich swoich osobistych narzędzi, których używam. Jedną z rzeczy to jest to, że zastanawiam się nad tym, że chcę komuś coś powiedzieć i jest to prawdą, ale zastanawiam się, czy to jest budujące, czy ta forma, którą zrobię… czyli nie tylko prawda, ale również takie myślenie, czy to kogoś zbuduje, czy to kogoś nie złamie, nie załamie. 

Wiem, że często jest tak po oglądaniu wielu seriali i tak dalej mamy taką tendencję, żeby być szczerym. Walnąć, ciach i już. Niestety… nie zgadzam się z powiedzeniem, że co nas nie zabije, to nas wzmocni…

Tomasz Nadolny: Ja też.

Katarzyna Michałowska:… bo naprawdę może ostro poorać i możemy kogoś niepotrzebnie zranić. Więc z tego też powodu jednak, mimo wszystko, staram się na ile mogę, bo wiadomo, że w procesie zmiany jest czasami totalne zamieszanie i jest to prawie czasami niemożliwe, ale staram się znaleźć odpowiedni czas, odpowiednie miejsce i tą formę, żeby jednak dać człowiekowi maksymalny komfort w tej rozmowie, żeby nie robić tego na korytarzu… Oczywiście ten pozytywny feedback możemy zrobić na korytarzu, wykorzystać chwilę. Wiecie, te siedem rzeczy w wychowaniu, o których wam mówiłam, słuchajcie, w każdej chwili powiedzcie komuś. Spotkacie kogoś w łazience, powiedzcie mu coś fajnego, bo to jest ta chwila.

Ale, kiedy musimy przekazać coś do poprawy, jednak starajmy się znaleźć ten odpowiedni czas, odpowiednie miejsce. I fajnie jest, jeśli możemy wtedy docenić człowieka. Powiedzieć za co go cenimy, w czym widzimy jego dobre cechy. Dlatego ważny jest ten spis, o którym mówisz, warto tam zajrzeć, bo czasami zapominamy, bo jesteśmy tak wkurzeni na kogoś i kolejny nas zawala i po prostu nas zdenerwował i już w ogóle mamy o nim złe myślenie.

Ale kiedy spojrzymy i wiemy, że ma te pozytywne cechy, to możemy mu powiedzieć te pozytywne, później powiedzieć to do poprawy, no i fajnie jest później zakończyć jeszcze czymś pozytywnym. Jeżeli można by było to w takiej rozmowie przeprowadzić, w idealnej rozmowie. Niekoniecznie jest to możliwe w warunkach kryzysowych, ale jeżeli jest taka sytuacja to jest fajnie.

Wydaje mi się, że tutaj dużo jest planowania. Jeżeli pomyślę, zaplanuję, mam na to czas, gdzieś tam poproszę kogoś o spotkanie to często w moim życiu udawało mi się, jeśli zaplanowałam to dobrze, żeby oddać ten czas tej osobie.

Tomasz Nadolny: Ja muszę przyznać szczerze, że na przykład ja jestem osobą bardzo szczerą. Odczuwam, że mam taki deficyt dyplomacji i umiejętności jednak powiedzenia komuś w sposób dostosowany do niego, dostosowany do warunków, więc jakby bycie szczerym, czy bycie prawdomównym wcale nie oznacza, że ta prawda musi być od razu tak przywalona między oczy i że musi być podana w sposób bolesny, taki mocno wypalający.

Czasami można poczekać, można pomilczeć w danym momencie, poczekać na lepszy moment. Można to po prostu podać na wiele innych sposobów, które wcale nie oznaczają, że jesteśmy nieprawdomówni lub że coś ukrywamy. Po prostu dostosujmy to do potrzeb naszego rozmówcy.

Dlatego mi to pomaga też, że ja sobie wcześniej sformułuję, postaram wyobrazić potrzeby tego człowieka. Również jego uwarunkowania takie, bo jak ja na przykład wiem, że ktoś wysłał właśnie… od niedawna córka studiuje za granicą, to ja się domyślam, jakie ten ktoś ma priorytety na przykład materialne i jaki jest w stanie przyjąć poziom niepewności w stosunku do kogoś, kto tak naprawdę jeszcze trzy miesiące temu, jak był zatrudniany, mówił, że może jeszcze sobie pojedzie w podróż dookoła świata, że tak na razie to chciałby spróbować. Te dwie osoby te same fakty są w stanie zinterpretować zupełnie inaczej. 

Także masz rację i ja sam widzę, że to jest takie pole, w którym ja widzę swoje deficyty i muszę zawsze o nich myśleć i nad nimi pracować. I pewnie nadal nie udaje mi się to za dobrze.

Katarzyna Michałowska: Inną sprawą jest to… Ale myślę, że na to poświęcimy inny podcast, bo już tak dobijamy do końca. Inną sprawą jest ta sprawa związana z pokoleniami. Tutaj też mamy takie zderzenie pokolenia, które nie ma tego mostu kulturowego i stąd też ta komunikacja jest utrudniona. Czyli tego pokolenia X i pokolenia Millenialsów, a już tych, którzy przychodzą do pracy, pokolenia Z albo jakoś tam inaczej jest jeszcze to pokolenie nazywane. W każdym razie tutaj też jest ten problem i też tego powinniśmy się uczyć.

Tomasz Nadolny: No tak, ale ten problem często jest, że zespół jest dużo młodszy niż lider.

Katarzyna Michałowska: Może tak być. Albo przyjmują do starego zespołu nowych ludzi, nie rozumieją, że oni inaczej patrzą na awans…

Tomasz Nadolny: Ale jak ich też przyjmą na raz za dużo, to oni kompletnie zmieniają zespół, który trzy lata temu był czymś zupełnie innym.

Jeśli na przykład 50% ludzi to są nowi, trzeba też… zupełnie się też zmieni kultura tego zespołu. 

Wszystko to wymaga takich miękkich umiejętności, które moim zdaniem trzeba trenować.

Katarzyna Michałowska: I prosić o pomoc.

Tomasz Nadolny: Nie bać się proszenia o pomoc.

Katarzyna Michałowska: Dokładnie, żeby się nie zabetonować, bo, jak się zabetonujesz, to masakra. Już koniec.

Tomasz Nadolny: Tak, to chyba też jedna z ostatnich rzeczy, które warto powiedzieć do wszystkich tych, którzy zarządzają zmianą, że to nie jest żadnym objawem słabości, pytanie się innych o pomoc, proszenie o pomoc i pytanie się, jak oni to widzą, jak interpretują. Poświęcanie na to czasu to nie jest przejaw słabości, tego, że wy nie wiecie. To jest po prostu przejaw rozsądku, wybiegania do przodu w tym, żeby zapobiec klęsce, czy żeby zapobiec nieprzyjemnym konsekwencjom, stresom i tak dalej.

Katarzyna Michałowska: Słuchajcie, zmiana nie jest przyjemna. Zgadzam się.

Tomasz Nadolny: Rozmowa o niej też nie jest łatwa.

Katarzyna Michałowska: Nie.

Tomasz Nadolny: Każdy trochę to inaczej…

Katarzyna Michałowska: Tak, tak, dokładnie.

Tomasz Nadolny:… przez pryzmat swoich rzeczy odbiera…

Katarzyna Michałowska: I też przez pryzmat doświadczeń z przeszłości związanych ze zmianą. To jest prawda. I liderów, przedsiębiorców, szefów, z którymi mieliśmy do czynienia.

Tomasz Nadolny: Ja mam dużo takich doświadczeń, w których byłem przekonany, co do słuszności swoich działań. Historia pokazała mi, że wiele z tych rzeczy miałem rację, co wcale nie oznacza, że jest łatwiej i że ludzie tak cię rozumieją i że bardzo często dopiero już po odejściu z takiego miejsca, długo trzeba czekać na to, żeby dostać taki feedback, w którym zostaniesz doceniony przez niektórych ludzi. Co już jest tak zwana musztarda po obiedzie, ale to tylko świadczy, że te osoby w danym momencie nie zostały przez ciebie przygotowane.

Katarzyna Michałowska: Ale widzisz Tomek, ja myślę sobie o tym, że z tym osoba, która ma umiejętności zarządzania zmianą, musi się pogodzić. Bo osoba, która myśli o przyszłości, ona gdzieś wybiega trzy lata, pięć lat w przód i nigdy organizacja nie będzie w stanie docenić takiej osoby, bo ona jakby jeszcze nie dojrzała, nie zrozumiała tego. To się dzieje dopiero po czasie i z tymi kosztami trzeba się pogodzić.

Tomasz Nadolny: Dlatego bardzo źle, kiedy lider, przeprowadzający zmianę, jest narcyzem.

Katarzyna Michałowska: Nie no to wtedy on nie jest…

Tomasz Nadolny: Straszne. To są na ogół fiaska i burzliwe stresy dla całej organizacji. A tych narcyzów jest sporo wśród kadry zarządzającej.

Na przykład mnie zajęło wiele lat nauczenie się tego, że… zaakceptowanie też tego, że w danym momencie ja mam inną sytuację i że prawdopodobnie dopiero za kilka lat może ktoś zrozumie moją motywację, czy to, co ja widzę szerzej.

Także to nie jest łatwe.

Katarzyna Michałowska: Tak. 

Przypomniały mi się pewne narzędzia, ale o tym opowiem w ktipie, jak sobie poradzić w tej dziedzinie, jak sobie patrzeć na zespół i ten kompleks narcyza. Ale to już następnym razem…

Tomasz Nadolny: Uczyć się pokory.

Katarzyna Michałowska: Dokładnie.

Życzymy wam dobrego dnia. Dziękujemy, że nas słuchacie. Prosimy, jeśli gdzieś tam nas spotkacie w internecie, żebyście zalajkowali i napisali jakiś miły komentarz. Będzie nam bardzo miło.

Tomasz Nadolny: I życzymy takich zmian, które przynajmniej was dobrych rzeczy uczą. A jak większość będzie uwieńczona sukcesem, to już w ogóle super. Powodzenia. Na razie. Hej.